蔡崇信、吴泳铭走到台前。蔡崇信的全球化视野+资本运作能力，吴泳铭的技术洞察+孵化创业能力，将成为阿里做大创新业务、推动成熟业务资本化的关键。

阿里似乎从来不吝于对自己进行大刀阔斧的改革。

6月20日中午，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布，将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，全身心投入阿里云的发展。

这是自今年3月阿里启动“1+6+N”史上最大的组织架构变革后，张勇彻底放权，以给予各子集团真正的决策权，解决体系内庞大的组织问题，让各业务集团CEO承担更多责任，同时让各个业务集团和公司将有独立融资和上市的可能性。

而集团执行副主席蔡崇信则将接任阿里巴巴控股集团董事会主席，吴泳铭接任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。阿里巴巴的新征程刚刚开始。

蔡崇信与吴泳铭

01 双雄压阵

一个月前，阿里公布了六大业务集团的董事会成员名单，同时根据2023年Q1财报显示，盒马将于未来6-12个月内完成IPO，菜鸟紧随其后，预计将在12—18个月内完成IPO。国际数字商业集团也将开启探索对外融资。有投资界人士认为，若考虑即将融资上市业务的估值，阿里价值几乎会比现有架构的翻三倍。

来源：阿里巴巴财报、阿尔法工场整理

阿里巴巴集团董事会批准的六大业务集团治理架构 来源：阿里巴巴2023年三月底止季度及2023财务年度业绩公告

从“管具体业务”到“管未来创新”，对领导者的技术眼光、战略投资能力、全球化沟通能力等方面都提出要求。

蔡崇信一直担任阿里集团董事会执行副主席，参与了阿里的诸多投资决策。在阿里成长过程中，发挥着重要作用。

公开资料显示，自1999年公司成立到2013年，蔡崇信担任了阿里集团的CFO，风投机构出身的他，多次将阿里带上了专业的融资之路。不管是与软银孙正义的博弈，还是主导收购中国雅虎及雅虎对阿里巴巴集团的投资的谈判，以及2014年带领阿里巴巴赴美上市，他的全球化经验和对宏观环境的洞察，对阿里巴巴推进国际化提供了有力支撑。

与此同时，阿里官方对蔡崇信的评价也很高：“他对阿里巴巴发展历程的充分了解，对战略方向的把握，以及对文化的传承，将会在未来帮助阿里集团持续发展”。而当阿里公布“1+6+N”改革后，控股集团有了新定位，蔡崇信的能力和资历便决定了他会成为这个位置最合适的接任者。

而与蔡崇信搭班的CEO吴泳铭，则被阿里称之为“秘密武器”，是“阿里十八罗汉”之一，技术底色浓厚，曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官，领导构建了相关业务的底层技术架构；带领创建了集团的核心业务阿里妈妈平台，在公司内有极强的号召力。

2015年，吴泳铭创建元璟资本，专注于硬核科技、跨境出海、新能源汽车等领域。理想汽车等项目背后，均有元璟资本的身影。

如今，蔡崇信、吴泳铭走到台前。蔡崇信的全球化视野+资本运作能力，吴泳铭的技术洞察+孵化创业能力，将成为阿里孵化创新业务、推动成熟业务资本化的关键。

不可否认的是，目前阿里的各个业务处于不同的发展阶段，独立发展更能让每个业务更直接、灵活地面对市场，释放各自最大的能量。对集团而言，治理结构的改革也是阿里在不断探索的道路上，主动做出的选择。

02 一个更敏捷的阿里

革自己的命是最难的，但阿里却始终有决心和魄力，不断进行自我变革。其中最重要的，便是管理者思考方式的改变，“管理者要自己承担责任，自己做选择。”张勇曾表示，而不是“缺资源，问集团要，做市场决策，听集团的。”

2020年阿里逐渐开始“去大中台”，增设了分管大总裁，成立四大业务板块，推动经营责任制改革。并将具体业务的决策权下放，让决策速度更快，组织更加灵活。

这也是“敏捷组织”的核心，让决策者离前线更近，可以更敏锐、更及时的发现市场变化，率领团队组织资源，做出应对。

但阿里并没有冒进的“一刀切”，而是在“1+6+N”组织架构变阵之前，提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”、“多元化治理”等方式，大胆假设，小心求证，有计划、分步骤地进行全方位的变革。

对阿里来说，这种改革并不陌生。回顾阿里的历史改革可以发现，尽管改革便随着阵痛、也并非每次都是百分百成功，但每次里程碑式的成就，都来自背后的组织变革，让阿里有更大的平台去“抢占未来”。

来源：封面新闻

2004年，支付宝从淘宝中剥离，后来成立蚂蚁集团；2011年，淘宝一拆三，拆分为“C2C+B2C+搜索”三个部门，跑出天猫；2012年，阿里将原有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、阿里云等7个事业群，统称“七剑下天山”。

短短一年之后，7个事业群便进一步分为25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略；2015年中台统筹各业务发展；此后三年则是逐步整合分散业务，统一指挥、统一发展。

这也是阿里能够穿越周期制胜的关键，阿里始终敢于革新，根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

面对复杂的竞争环境，为了更好的应战，阿里或许只有不断转型，让每条业务线变得更为敏捷，才能促进创新抓住机遇。

03 面向未来的新阿里

过去30年，互联网革命以席卷之势改变了整个人类的生产、生活方式，互联网产业一度实现了50%以上的增长。

承袭这样的时代特色，曾经的增长模式，是依靠不断壮大的企业规模、掌握近乎“垄断”的资源，不断合并吸纳，才能“集中力量办大事”创造出划时代的技术和产品。科技“巨头”们的成长史，似乎更像是一部帝国崛起的征战史。

但随着全球经济变迁，互联网进入存量竞争和低速增长时代。依赖1-100复制与堆叠成功路径，已无法面向未来新时代的潮流。

组织机构演进史，来源：Management and Business review

在科技与互联网行业，唯一被不断验证过的铁律是，只有颠覆性创新才能不断推送下一个巨大的增长领域。

来源：The nature of business

“1+6+N”的实质，是以阿里集团作为底层支撑，将云智能、淘宝天猫、本地生活、国际数字商业、菜鸟和大文娱六大成熟规模型业务线独立发展，并继续卡位新技术和新赛道，持续在N中孵化出更多有价值的新业务。

从2023年Q1财报不难看出，盒马、菜鸟、阿里云等业务，都已形成稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景，完全可以独当一面。

也就是说，在新的组织架构下，六大业务集团的CEO将对各自的经营结果和合规性负责。除了阿里巴巴集团全资控股的淘天集团外，其余几家业务集团均可灵活地筹集外部资金，并寻求单独上市。

阿里集团的角色，也从“大家长”管理具体业务的角色中抽离出来，变成了“创新底座”——支撑并协调各业务集团发展、推动新技术变革及孵化创新业务。

在“1+6+N”组织变革后，各业务集团和公司将分别设立董事会，实行各董事会领导下的CEO责任制，阿里巴巴集团则全面走向控股公司的管理模式。

这种控股公司的联邦制模式，前有三菱、软银，后有马斯克的X Corp.和谷歌母公司Alphabet。华尔街津津乐道于X实验室孵化Waymo的故事，经过10年发展，Waymo已成为估值千亿美金的公司。

Alphabet业务结构图，截至2021年6月，来源：theinformation

Alphabet组织结构图，截至2022年12月13日，来源：theinformation

作为行业的先行者和探路者，过去24年阿里的变革行动，根源于主动应对时代挑战。

而每一项地狱难度的挑战，实则是对“组织肌体”的供养。

具有生命力的肌体，会自我裂解与进化，激活每一个细胞元动能，成就一个基因相同但又是全新的阿里。