拼多多凭什么提出“三年再造一个自己”？

在流量红利见顶、平台竞争进入深水区的背景下，拼多多正在试图以一次系统性战略转型，回应中国电商行业的新周期命题。

出品｜共工研究院

审核｜蔺相如

12月19日，拼多多集团在年度股东大会上宣布治理架构调整——赵佳臻与陈磊共同出任集团联席董事长兼联席CEO。这一安排在一定程度上延续了公司“扁平化、专业化分工”的治理传统。但相比人事调整本身，更值得关注的是拼多多同步释放出的长期战略信号：公司计划在未来三年内“再造一个拼多多”。

这一目标并非简单意义上的规模复制，而是围绕中国供应链展开的一次深度再布局。拼多多明确提出，将以供应链能力升级为核心，推动平台从以流量与价格驱动的增长模式，转向以产业效率与质量为导向的发展路径。这一战略选择，也被视为公司在电商行业进入存量竞争阶段后的“二次创业”。

从发展节奏看，拼多多的信心很大程度上来自其出海业务Temu的表现。拼多多成立近十年，才在国内电商格局中确立稳固地位；而Temu自2022年9月上线以来，仅用约三年时间，便完成了相当于主站早期近十年的发展进程。

公开数据显示，Temu目前已进入全球90多个国家和地区，全球月活跃用户达到5.3亿，GMV季度增速持续保持在50%以上。Temu的快速扩张，在一定程度上验证了“中国供应链+平台化能力”的全球复制潜力，也为拼多多提出更激进的中长期目标提供了现实依据。

国家电子商务示范城市专家李鸣涛指出，当用户规模趋于饱和、获客成本持续抬升，电商平台的竞争焦点必然从“流量运营”转向“供给侧重构”。拼多多的转向，反映的并非个体选择，而是行业共性趋势。

从组织层面看，联席董事长兼CEO的架构，服务于拼多多当前的战略重心分化。赵佳臻长期负责供应链整合及海外市场拓展，是Temu从0到1的关键推动者；陈磊则在技术研发、平台治理及生态建设方面积累深厚。二者的分工，分别对应供应链能力与技术基础设施这两大核心要素。

在管理层看来，“三年再造”并非追求交易规模的线性放大，而是通过系统性提升供应链效率、质量与品牌化能力，构建一个更具可持续性的增长模型。

拼多多押注中国供应链，亦与宏观产业环境形成共振。中国物流与采购联合会发布的《中国供应链发展报告（2024—2025）》显示，中国正由“世界工厂”向“全球供应链枢纽”升级，80个国家级先进制造业集群已覆盖高端装备、新能源等关键领域。其中，高端装备制造相关集群占比达36.25%。

2024年，中国跨境电商进出口总额达2.63万亿元，同比增长10.8%；企业建设的海外仓数量超过2500个，总面积超过3000万平方米。商务部研究院研究员白明指出，在全球供应链重构的大背景下，中国制造业的完整体系和快速响应能力，正成为跨境电商最核心的竞争要素，而Temu正是这一趋势的直接受益者。

在具体路径上，拼多多通过C2M模式及“全托管+半托管”并行机制，深度嵌入产业带，降低中小企业参与全球市场的门槛。

全托管模式下，商家仅需完成供货，物流、仓储、运营、售后等环节由平台统一承担，目前已覆盖Temu平台超过60%的商家；半托管模式则面向具备一定运营能力的企业，提供更高的自主权，以适配不同市场和品牌发展阶段的需求。

一系列产业案例显示，这一模式正在重塑制造企业的成长路径：

丝飘集团通过拼多多切入海外市场，并在平台反馈机制下逐步向中高端产品升级；

晋江鞋企公牛世家借助平台消费数据完成品牌再定位，2025年上半年线上销售额突破6亿元；

嘉兴平湖羽绒服品牌罗宾汉，依托黑标体系实现快速起量；

江苏“轻上”养生饮品，通过趋势数据洞察实现4年内百倍增长。

值得关注的是，拼多多正尝试构建全球市场与中国供应链之间的双向反馈机制。Temu平台的海外用户评价、退货原因等数据被实时回传至国内系统，经算法分析后反馈给工厂，用于指导产品改进和研发迭代。

白明认为，这种闭环机制使供应链从“被动生产”转向“数据驱动创新”，有助于形成“海外需求反向牵引国内升级”的正循环。

在“双循环”战略与培育新质生产力的宏观背景下，平台型企业的价值正在被重新定义。李鸣涛指出，电商平台的核心作用，已不再是简单撮合交易，而在于通过有效需求引导有效供给，在与实体产业深度融合中释放长期价值。

拼多多管理层亦在股东大会上明确表示，未来将集中资源投入中国供应链升级，高质量与品牌化将成为核心方向。

总体来看，拼多多的“三年再造”并非短期业绩目标，而是一场围绕供应链、组织结构与平台角色的系统性重构。在全球供应链加速重组的窗口期，其战略能否兑现，不仅关乎拼多多自身的增长曲线，也将为中国电商行业的下一阶段演进提供重要样本。

责任编辑：蔺相如